Cultura Organizacional

Nada é mais potente e impactante que um choque cultural.

“Comprar é divertido, fundir é um inferno.” [Veterano da M&A]

“Do exterior é difícil compreender uma cultura, do interior é difícil mudá-la.” [Desconhecido]

A figura acima representa a clássica fábula dos Macacos e as Bananas. Nesta fábula basicamente tenta-se minimizar a capacidade intelectual de nossos primos primatas quanto à realização de atividades sem saber sua essência e origem. Ou seja, as coisas são porque são, e acontecem porque assim sempre o foram. Felizmente, nós, seres humanos, somos mais sábios e inteligentes; não que isso nos impeça de fazer o mesmo, mas conseguimos encontrar uma explicação para tudo, mesmo que para tal, tenhamos que inventar algo.

Se avaliarmos em nosso dicionário, vamos perceber que a palavra cultura possui vários significados, mas em suma, pode-se resumi-la a um conjunto de hábitos e conhecimentos que são adquiridos principalmente de nossos antecessores ou pessoas próximas. Importante notar que nem todo aprendizado é consciente, tampouco é a sua aplicação no dia a dia; como diria o psicólogo William James há mais de 100 anos: O hábito é o volante da sociedade.

Quer dizer, portanto, que algo que aprendemos não sei como, e fazemos sei lá o porquê é o maior direcionador da sociedade onde vivemos, e deste movimento inconsciente e não proposital tem-se a responsabilidade de nossos principais sucessos e fracassos?

Apesar de soar “Camoniano” – Ah o amor… que nasce não sei onde, vem não sei como, e dói não sei porquê – a verdade é que; somos fisiologicamente criados para fazer mais coisas, e de forma mais efetiva, utilizando nosso inconsciente do que o nosso consciente. Andamos, piscamos, respiramos, respondemos impulsos, emocionamos, dormimos, relaxamos, etc. sem sequer saber como isso de fato deve ser feito.

Esta abstração da complexidade encapsulada dentro de nosso inconsciente é o que nos permite, como seres humanos, alçar novos voos e descobertas, delegando o antigo ao nosso ser autônomo interno, sem sofrer uma estafa mental ou nos perder em um labirinto de complexidades e decisões que é a gestão do nosso corpo e mente.

A cultura nada mais é do que um inconsciente coletivo de hábitos e conhecimento que encontraram sinergia em grande parte das pessoas pertencentes a um mesmo grupo. Este inconsciente coletivo é tão forte e tão poderoso, que engloba qualquer inconsciente em sintonia de imediato; e consegue, com certa facilidade, incorporar um inconsciente mais avesso ao status quo, que, amparado em sua fortaleza de palha, resiste a alguns pontos, mas geralmente sucumbe a todo o resto.

Talvez uma das respostas mais almejadas por Políticos e Executivos hoje seja: Como mudar uma cultura e todo este inconsciente coletivo, redirecionando-o para que atenda um objetivo e resultado desejado? E talvez a dúvida mais intrigante seja: Por que as pessoas não adequam sua cultura para alcançar objetivos que sejam vantajosos para todos?

A resposta ao segundo questionamento é mais simples, as pessoas não adequam sua cultura, primeiramente porque não possuem o controle desta; ela é inconsciente, e para tal precisarão de uma grande ajuda e força externa atuando de forma concisa e constante. Segundo, e mais óbvio de se perceber, porém não de aceitar; é o fato de o que um líder entende como vantajoso a todos nem sempre é percebido de forma igual pelo consciente ou inconsciente coletivo.

A resposta ao primeiro questionamento é clara, límpida e óbvia: o bom e velho “Depende”. Que como toda resposta complexa, precisa ser respondida através de perguntas que direcionem o problema para um modelo reduzido e mais simplificado: Quais os limítrofes aceitáveis para se mudar a cultura? Parece abstrato, mas existem algumas variáveis a se considerar: tempo, dinheiro, moral e ética são algumas delas.

Para mudar uma cultura com décadas de prazo basta lançar a sorte nas mãos da natureza, e deixar que o evolucionismo de Darwin faça seu melhor; ou então patrocinar as mudanças de hábitos que são propagadas de geração a geração, onde no máximo em duas ou três mudanças se chegará em uma conclusão exitosa.

Um exemplo de mudança cultural e sua força consiste na reprodução do homem ocidental: meus avós tiveram em média 10 filhos cada, meus tios 3 filhos e meus irmãos apenas 2. Trata-se de uma mudança cultural imperativa, assertiva, e poderosa, pois choca de frente com o mais íntimo instinto da espécie humana: a sua sobrevivência e perpetuação por meio da multiplicação.

Mudar uma cultura com um grande orçamento também é menos desafiador, o uso de canais em massa e de uma propaganda de qualidade permitem-nos alcançar a população quase que em sua totalidade, implantando desejos e angústias que na pior das hipóteses levará o cidadão à refletir seu comportamento atual; se tudo der certo, como uma flecha que vai direto ao coração, consegue-se mudar os hábitos rapidamente.

Por fim, temos duas palavras que andam em conjunto e possuem grande impacto na mudança cultural: ética e moral. Na mudança cultural a ética seria a capacidade do agente responsável pela mudança de não respeitar os costumes e regras gerais para alcançar o objetivo; enquanto a moral seria o conjunto de ações e medidas que são aceitáveis para que a mudança cultural ocorra.

Apesar de não parecer necessário, válido destacar que agentes antiéticos possuem mais facilidade de prover grandes mudanças culturais não seguindo as regras; do mesmo modo, uma moral menos “restrita” garante um mais amplo leque de possibilidades para ações.

Exemplos de líderes ou agentes antiéticos que mudaram a cultura de uma nação não faltam: Adolf Hitler, Joseph Stalin, George Soros, Richard Nixon, Nelson Mandela, Osama Bin Laden, etc. Do mesmo modo, culturas mais agressivas facilitaram a vida de seus líderes na imposição de culturas distintas aos povos conquistados: Mongóis, Incas, Cristãos, islâmicos, etc.

Apesar de diferentes em sua operacionalização, a mudança cultural de um povo ou nação e a mudança cultural organizacional possuem uma essência em comum: O desejo de impor e transformar um conjunto de regras e costumes para atingir um resultado positivo. Obviamente, como já foi mencionado, o “resultado positivo” existe na visão de quem promove a mudança.

Importante deixar isto claro, pois em uma cruzada para a mudança cultural, as pessoas têm que estar cientes que a nova cultura pode não ser benéfica para alguns e claro, gerará efeitos colaterais para outros. A mudança cultural é uma batalha custosa e árdua, que se decidido enfrentar não aceita recuos ou paradas; qualquer deslize, desânimo ou perda de força levará a mudança para o status quo pela correnteza do inconsciente coletivo.

Neste artigo vamos abordar estratégias para a mudança cultural dentro de uma organização. Contudo, antes de começarmos, é necessário destacar que; uma organização pode objetivar mudar a cultura de suas filiais ou grupos adquiridos, pode tentar mudar a cultura de seus concorrentes para dominá-los ou enfraquece-los ou até se atrever a mudar sua própria cultura. Sendo a última mudança, talvez, a mais complexa dentre todas.

O primeiro gatilho que pode vir a resultar em uma mudança cultural é o mais difícil de todos, pois não possui metodologia, cursos, receitas ou gurus; e que basicamente, consiste em perceber que alguma coisa não está bem. Assim como o pai zeloso que não desconfia do filho, ou o cidadão desavisado que nunca foi assaltado; o empresário e fundador de uma organização dificilmente consegue perceber que a cultura organizacional – diga-se de passagem implantada consciente ou inconscientemente por ele próprio – se transformou em um âncora para o desenvolvimento da empresa.

Não se trata de uma crítica vazia ou jogar frases ao vento. A Cultura Organizacional reflete a cultura de seu fundador, que por sua vez a adquiriu por uma vida toda como pessoa e profissional. A percepção e a crítica da própria cultura só ocorrem com pessoas de grande espiritualidade ou que buscam conflitos de ideias superiores às próprias; infelizmente tais atributos são dificilmente encontrados em pessoas de grande dominância e mais raros ainda naquelas que conseguiram grande êxito profissional. Logo, a necessidade da mudança só aparece quando um novo CEO é contratado ou conjunto de líderes conseguem se impor diante dos desejos do fundador.

Infelizmente, uma mudança na direção executiva, ou o conflito direto entre líderes e fundadores só ocorrem depois de passado muito tempo, o que significa que a cultura já está dispersa e enraizada em cada espaço da organização; e o resultado não pode ser mais óbvio: a batalha para a mudança cultural será ainda mais dolorosa, árdua e complexa.

Decidido a necessidade da mudança, é importante que a organização entenda a sua própria cultura em diversos aspectos, caso contrário corre-se o risco de mudar comportamentos menores que serão retomados logo que possível por outros traços culturais mais fortes. Parece simples, mas a verdade é que nem mesmo um indivíduo consegue explicar simples e diretamente suas crenças e costumes mais fortes, imagine, portanto, fazer esta reflexão para toda uma organização, que pode vir a ser plural e muitas vezes desconexa.

Existem diversos modelos para auxiliar a entender a cultura, no entanto, os modelos utilizados por historiadores e antropólogos para avaliar nações podem servir apenas como inspiração; pois não se encaixam às organizações e devem ser descartados. Restam, portanto, os modelos de avaliação cultural organizacional, que; infelizmente são menos ricos, menos detalhados e  quase nada multidisciplinares.

Um modelo de avaliação cultural corporativa difundida e testada consiste na Pesquisa de Cultura Organizacional Denison. Nesta foram avaliados os principais comportamentos que diferenciavam organizações de alto-desempenho das medíocres, onde destacou-se os seguintes traços: Missão, Adaptabilidade, Consistência e Envolvimento

A Missão é importante pois é quem define claramente o senso de propósito, direção e o futuro da organização; obviamente, uma missão só possui valor de fato, se esta é compreendida desde os mais altos até os mais baixos escalões organizacionais. Para avaliar este traço são considerados três características: orientação estratégia e intenção, metas e objetivos, visão.

A Adaptabilidade é importante pois mostra qual a capacidade que a organização possui para responder rapidamente a mudanças, traduzindo-as em operações efetivas com resultados concretos. Para avaliar este traço são consideradas as seguintes características: criação da mudança, foco no cliente, aprendizagem.

O Envolvimento busca medir qual o poder de engajamento que a organização possui, medindo sua capacidade de criar times de alta capacidade e que tomem posse e responsabilidade de seus projetos. Para avaliar este traço são consideradas as características de capacitação, orientação da equipe, desenvolvimento de capacidades.

A Consistência avalia o quão integrada é a organização, ou seja, a capacidade de conseguir união e integração por um objetivo maior, trazendo estabilidade entre as diversas áreas. Para avaliar este traço são consideradas as características de valores fundamentais, acordo e coordenação, integração.

A figura abaixo, ilustra o Modelo de Denison discutido anteriormente de forma direta e resumida.

Entendido os traços culturais organizacionais, seus pontos fortes e fracos, é necessário identificar as lacunas que serão preenchidas, ou seja, o que será alterado; esta decisão dificilmente pode ser tomada de forma democrática, pois o objetivo não é beneficiar a todos, e sim trazer uma mudança que aumente o desempenho da organização. Sendo o mais comum um debate entre o CEO e seu corpo de conselheiros com um posterior alinhamento e feedback juntamente aos diretores executivos.

Uma etapa também importante, consiste na formação e construção da equipe que será capaz de liderar e catalisar a mudança. Contudo, ATENÇÃO, esta equipe não pode ser apenas a junção de pessoas que acreditem ou apoiam uma ideia; estas pessoas precisam ser Liutenants que formam estratégias, engajam e possuem as informações e explicações das mudanças enraizados no mais íntimo de seu ser. Esta equipe deve continuar com suas atividades cotidianas normalmente, enquanto, entre uma respiração e outra, realiza uma evangelização da mudança que está ocorrendo.

Ciente das mudanças necessárias, e com uma equipe pronta para o trabalho, é necessário entender como será o futuro da empresa depois de alcançado os objetivos bem como um planejamento e acompanhamento das ações que estão sendo tomadas. Não são necessários muitos neurônios para entender que a jornada não será fácil, e que a resiliência é uma habilidade essencial para enfrentar os dias que estarão por vir. Importante ressaltar, porém sem desanimar, que grande parte das organizações não obtém sucesso nesta empreitada, sendo necessário diversas tentativas até que se consiga chegar ao destino final.

Felizmente, existem alguns pontos que são essenciais e podem ajudar a catalisar a mudança organizacional. O primeiro destes consiste em criar uma cultura que apoie a linha de frente da organização, pois quem possui o contato com o cliente ou participa diretamente na confecção dos produtos e serviços necessita e merece todo o apoio disponível. Entretanto não basta trazer um total e incondicional apoio, é preciso deixar isto claro a todos.

Geralmente a contratação de um novo CEO ou Diretor capaz de entender a importância de uma boa primeira impressão e que deixe claro a necessidade em transformar cada colaborador em líderes autônomos de suas atividades auxilie a catalisar o processo de mudança.

Importante notar que, se os colaboradores da linha de frente são importantes em um processo de mudança cultural e de formação de uma organização de alto desempenho, deve-se despender uma atenção especial quanto ao engajamento e a rotatividade destes. Uma alta rotatividade implica em energia e tempo gasto em recrutamento, pausa nos projetos e perda de foco.

Tão primordial quanto valorizar um colaborador, também é desliga-lo caso não esteja em comum acordo com a estratégia organizacional. Uma regra básica seria: se seu colaborador acha normal, o que é um absurdo para organização, talvez seja o momento de desligar a pessoa para que ela siga seu próprio caminho.

Criar um Alinhamento Estratégico organizacional também ajuda muito na formação de uma nova cultura, ainda mais quando este alinhamento é compartilhado e construído por toda a organização, contudo é necessário estar atento, pois o alinhamento estratégico só possui valor quando é executado diariamente para ser alcançado. E para alcançar este trabalho diário em prol da estratégia é necessário a compreensão e acompanhamento direto com todas as lideranças.

Um grupo de líderes engajados podem transformar uma organização inteira em poucos meses. O inverso também é verdadeiro, se sua estratégia não está causando impacto diário nas pessoas, ela muito provavelmente não está sendo seguida; e comumente o principal ponto de desconexão entre a estratégia e execução é culpa direta dos gestores e coordenadores.

Normalmente, acredita-se que uma estratégia ou visão é algo que deva ser definido apenas pela alta direção da organização. No entanto está cada vez mais claro que cada diretoria ou gestão também podem usufruir dos benefícios de se ter uma estratégia bem definida e comunicada – que consiste em permitir que sua cultura possa se alimentar e crescer com os insumos das estratégias definidas. A figura abaixo resume uma metodologia para que se possa colocar as estratégias em prática em uma organização ou área.

Durante anos de expansão, é comum também que empresas adquiram outras companhias ou sejam adquiridas; contudo adquirir uma empresa e consolidar uma corporação são tarefas bem distintas, e diferentemente do desafio de se alterar uma cultura interna a aquisição não pode se dar ao luxo de não criar um alinhamento cultural.

Logo, o mais importante a ser avaliado quando está para se negociar uma aquisição consiste em avaliar a cultura organizacional do alvo; se existe o desejo de formar uma corporação alinhada, é importante que a cultura não seja opositiva a atual existente; caso o desejo é apenas expandir os negócios, o alinhamento cultural não deixa de ser essencial para o todo e pode ser aplicado apenas aos níveis mais hierárquicos.

Relatos e históricos não faltam de problemas de alinhamento cultural entre empresas distintas, portanto o mais importante a se adotar nestes casos consiste em, primeiro, ter a certeza de que nem sempre é a cultura da empresa adquirente que deve ser imposta; e que por mais distintas que adquirida e adquirente pareçam sempre existe algo em comum para ser compartilhado.

Formalizada a aquisição, é importante reunir os gestores de ambas organizações para que estes compartilhem suas visões e estratégias tornando possível consolidar o que é desejo comum, ações à serem impostas bem como àquelas que não merecem uma transformação.

Um modelo simples de avaliação entre adquirente e adquirida pode ser construído a partir do Framework de Due Diligence. Neste modelo, são avaliadas as mudanças culturais desejadas em ambas organizações. Se algum aspecto é pouco negativo em ambas, estes devem ser preservados, caso ambas companhias possuem aspectos a serem mudados é necessária uma transformaçãoSe a empresa adquirida possui uma cultura que seja problemática, mas a matriz já tenha solucionado será necessária uma absorção enquanto o caminho inverso vai requerer uma assimilação. A figura abaixo ilustra este processo de avaliação.

É muito comum nos processos de aquisições, principalmente os internacionais, ter como justificativa para o insucesso as diferenças culturais entre os países; e certamente com razão, afinal de contas países distintos possuem modelos de trabalhos, cobrança e engajamento que diferem entre si. Entretanto, o que poucos percebem é que a profissão em si cria laços culturais muito mais fortes, principalmente em adultos, do que crescer no mesmo lugar ou nação; tome como exemplo artistas e arquitetos de dois países distintos, em qual das opções abaixo seria mais fácil alcançar uma maior sinergia no trabalho:

a) Os dois arquitetos de países distintos trabalhando em conjunto?
b) Um artista e um arquiteto do mesmo país trabalhando em conjunto?

Fácil perceber que apesar de uma cultura nacional auxiliar na união dos povos, laços matrimonias, familiares ou até mesmo de amizades; contudo quando o que está em jogo é o âmbito organizacional, a cultura profissional é muito mais relevante. E esta sinergia tende a aumentar cada vez mais com o avanço da globalização em âmbito mundial.

Não existe profissional ou estudioso da área que não deixe claro a dificuldade da mudança cultural, seja esta interna ou entre empresas; contudo o que estes profissionais trazem à tona com clareza, é que todos os fatores de dificuldades são secundários se a organização que deseja a mudança não consegue alinhar seus processos, consolidar suas operações comuns e centralizar as suas decisões sem prejudicar a dinamicidade e autonomia do dia a dia até que o a mudança esteja em curso de sua conclusão.

A opinião dos especialistas é unânime, nada é mais essencial para se criar uma organização de alto desempenho do que uma cultura de alto desempenho. Contudo é preciso estar ciente que o processo de transformação é doloroso para quem sofre ou aplica a ação, o resultado possui grande probabilidade de ser um fracasso e muitas pessoas padecerão no caminho; em muitos casos até mesmo o próprio CEO.

Alcançar uma mudança cultural de sucesso está dentre as atividades mais desafiadoras de um Executivo, portanto, trata-se de uma atividade destinada aos missionários; àqueles que preferem arriscar-se ao ficar na “mesmice”; é uma decisão difícil, pois nem sempre se pode colher os frutos – a mudança é lenta e os resultados podem demorar por vir. E acima de tudo, são para as pessoas que colocam a organização acima dos próprios interesses e de seus colaboradores.

Assim como na miscigenação cultural entre conquistador e conquistados, não se faz uma mudança cultural organizacional sem se arriscar à uma batalha, sem ganhar cicatrizes, sacrificar pessoas, incomodar muitos e ganhar alguns inimigos. Deve-se ter a consciência e a certeza de que uma mudança cultural implica explicitamente em pôr um fim a uma cultura antiga, e juntamente com esta a todos que a apoiam ou exerce resistência.

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