A essência da estratégia é escolher o que não fazer.
“Uma boa estratégia reconhece os desafios que estão por vir, provendo um meio de vencê-los.” [Richard Rumelt]
O engenheiro elétrico Richard Rumelt trocou a área de propulsão da NASA para se dedicar ao gerenciamento de negócios. Leciona em diversas universidades e atua como consultor para diversas organizações e governos.
O conceito de estratégia nasceu na área militar; na década de 60 foi adotada por entusiastas no meio corporativo para, finalmente, na década de 90 se tornar algo de relevância o suficiente a ponto de permear toda a organização. Como todo arcabouço e modelo administrativo, criar um plano estratégico está sujeito aos devaneios e vícios dos gestores e executivos. Sendo o principal erro a criação de estratégias vazias, infundadas e que refletem o desejo do que se expressa melhor ou “grita mais alto”.
Em sua obra “Good Strategy/Bad Strategy”, Richard Rumelt citou que boas estratégias devem ser concebidas por um grupo que vai além do corpo de diretores e mencionou a análise SWOT como uma das principais ferramentas. Afirmou que boas estratégias dependem de uma análise e conhecimento da organização em si, bem como um estúdio aprofundado de seus principais concorrentes. Qualquer estratégia montada sem as informações de sustentação adequadas será ruim, o que é um grande problema uma vez que direciona a empresa com força total e um caminho incorreto por meses e até mesmo anos e a torna cega para novos desafios e oportunidades.
Rumelt, também reforçou, que a diretoria deve-se atentar para estratégias factíveis, que redirecionem os esforços de conflitos antigos ao invés de colocar as forças em novos desafios; o principal objetivo é evitar que a organização siga estratégias ruins. Saber o que não fazer já é um excelente começo.
Uma característica importante de uma estratégia é a flexibilidade com que esta pode ser alterada sem causar grande impacto nas ações gerenciais que certamente estarão em curso para alcança-las. Apesar de parecer contraditório tais mudanças, alterar uma estratégia após uma grande mudança no mercado ou até mesmo nas condições internas de uma organização é muitas vezes uma medida mais sábia que manter visões antigas à margem da situação real.
Talvez um dos mais claros exemplos de estratégia incorreta foi o caso da japonesa Kodak, que apesar de ter inventado a câmera digital não apostou na tecnologia já que ela ia contra sua maior fonte de receita – a impressão química de filmes. A empresa claramente optou por não destruir sua “galinha dos ovos de ouro”, contudo seus concorrentes o fizeram sem dar tempo ou oportunidade para se prepararem para o novo mercado.
