Kaizen

Máquinas, instalações e pessoas devem trabalhar juntas para agregar valor.

“Se toda as ideias forem deixadas aos gestores a organização não vai para lugar algum.” [Akio Morita]

A Toyota foi fundada em 1937 por Sakichi Toyoda, a organização passou por um extenso período de crise depois da segunda guerra mundial e em 1951 iniciou um processo de trabalho baseado no trabalho em equipe e de melhoria contínua. Esta técnica foi aprimorada se tornando o que conhecemos hoje por Kaizen e levou a organização a ser líder de mercado e a uma produção de mais de 100 milhões de carros em 1999.

Kaizen é um ideal que faz parte da cultura japonesa, que se incorporada ao mundo organizacional significa melhoria contínua nos processos corporativos para trazer uma maior eficiência operacional. Diferente de outros conceitos, o kaizen busca a participação de todas as pessoas envolvidas no processo para alcançar esta melhoria e não somente os projetos gerenciais; a base da ideia é que diversas mudanças pequenas indicadas pelos colaboradores quando somadas podem trazer um resultado maior e de menor risco que uma mudança organizacional maior.

Em sua busca pela redução de desperdício, a Toyota atacou primeiramente o desperdício de talento. A ideia simples foi a de deixar claro aos seus colaboradores que eles foram contratados para duas atividades: fazer seu trabalho e buscar uma maneira de fazê-lo mais eficiente. A ideia é de que o colaborador que vive o dia a dia da produção é quem pode contribuir de forma mais significativa a melhorias no processo produtivo, até mesmo mais que os gestores; o que os tornam o recurso mais valioso da organização.

Uma maneira eficiente de encontrar melhorias, consiste na criação de círculos multidisciplinares, onde pessoas de diversas áreas se reúnem para discutirem problemas do dia a dia e proverem soluções. Esta discussão é realizada semanalmente antes do horário regular de trabalho e possuem como base o diagrama da espinha de peixe

O primeiro passo consiste em classificar as sugestões de melhorias em um dentre os seis tipos: mão-de-obra, processo, maquinário, materiais, métricas e ambientais; o segundo passo consiste em aplicar a técnica dos 5Ws, onde busca-se responder as perguntas Why, When, Where, Who, What para cada sugestão de melhoria dando a ela uma explicação, uma forma, um responsável, um prazo e local onde a sugestão deve ser concretizada.

Na cultura japonesa, os participantes do kaizen não são recompensados financeiramente e sim com o orgulho de contribuir com a organização e de se ver psicologicamente mais preparado como trabalhador e por alguém que está crescendo em sua carreira, contudo empresas de outras nacionalidades e cultura possuem o costume de recompensar financeiramente ou com presentes os colaboradores mais ativos.

Um dos responsáveis diretos para o sucesso do kaizen consiste em entregar ao colaborador o poder de tomar decisões, e não apenas o de delegar tarefas a serem executadas, pois a ação permite a rápida implantação das melhorias sem uma aprovação burocrática. Esta cultura de confiança entre os pares e a gerência significa em dar segurança, o que no Japão significa muitas vezes a garantia de estabilidade no trabalho; quando a organização vai bem o dinheiro é utilizado para expandir os mercados e em períodos de austeridade parte do lucro é utilizado para assegurar as vagas de trabalho.

Em meados da década de 80, a indústria automobilística americana estava perdendo competitividade para a japonesa, o governo federal aportou então U$5 milhões de dólares para que o MIT avaliasse o cenário, a conclusão de que o modelo de lean production somado ao kaizen eram os principais responsáveis pela alta competitividade levou os EUA e Europa a adotarem suas versões ocidentalizadas do processo de melhoria contínua. A primeira organização europeia a implantar o kaizen foi a Wedgwood, e de acordo com a organização cada $1 gasto com a criação dos círculos trouxe um retorno de U$3 na queda dos custos de produção.

Apesar de uma excelente ferramenta, o kaizen necessita de uma base que o suporte em seu sucesso, a primeira delas consiste em uma estrutura organizacional cujos gestores e coordenadores não sejam autocráticos e realmente possuem confiança nos trabalhadores e suas decisões. Se as ideias de colaboradores são facilmente ignoradas, não se toma muito tempo para que as contribuições cessem e com ela a cultura de melhoria contínua; outro ponto importante consiste em não passar a percepção de que a melhoria é mais uma simples ferramenta para se extrair mais dos colaboradores sem lhes entregar nada em troca.

Ao contrário do kaizen o business process reengineering (BPR)¸ busca melhoria operacional através de programas de investimentos levantados por gestores e diretores ou em muitos casos por empresas de consultoria. Nestes programas a organização faz melhorias radicais em resposta a uma crise ou perda de competitividade e os colaboradores se tornam agentes passivos ou participativos apenas na execução das melhorias. Geralmente mudanças radicais são acompanhadas de demissões, pois envolvem a automatização de processos que antes eram executados por pessoas; no entanto, algumas vezes estas mudanças são necessárias devido a uma mudança drástica no mercado ou no comportamento do consumidor.

 

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